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AI時代、管理者要如何面對及調整?

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對于初涉科技的管理層而言,最好不要把這些科技看成是CIO或者CTO該負責的事。相反,CEO必須嚴肅看待自身義務,將這些技術轉變為戰略優勢,并防止企業被其他使用新科技而獲得競爭優勢的企業所擊敗。如果這聽起來像軍備競賽,這是因為:企業必須將科技當做競爭的武器,它們值得被決策層納入日常討論和企業決策中。

要實現這一目標,決策層應有效解決以下三大問題:

1.企業是否具有可持續的創新戰略和流程?

要制定出可持續并且可重復使用的創新戰略和流程,須解決以下問題:資金:我們如何為由新興科技驅動的創新活動提供資金?會有獨立的投資池嗎?各企業是否可根據指導說明自由尋求投資?如有獨立投資池,現有利潤中心是否將繳稅?稅費是否將作為企業開支的一部分?產品類型匹配:使用的新興科技將如何與整體產品及服務類型進行匹配?新興科技將作為獨立單元還是覆蓋單元?當前企業架構內是否將設立技術孵化部門?根據標準作業規程實施創新活動通常會導致失敗,因此,企業需要嘗試新的開發方法和面向市場的作業流程。什么是最適合我們的?我們應怎樣降低風險?我們應怎樣將成功的實驗轉化為主流產品和服務?

      責任:實施新興科技戰略需完成大量的商業和技術交易。誰將作為上述交易的高級管 理 人 員?交易資 金將由誰負責 管 理?交易流 程 應由CEO還是首席戰略官管理?或者由業務線管理人員負責?不論由誰負責,我們有兩項建議:負責人應具備豐富的商務運營經驗,且CEO應直接參與業務經營。

      指標及監控:怎樣才算是成功?怎樣做到“安全失敗”?您計劃達到哪些目標,包括社會目標和企業目標?您計劃在什么時間實現這些目標?您將怎樣監控這些目標的完成進 程?您將怎樣 確保監控不受限?根據經驗,如何應對上述問題同時也對企業能力體系和文化有著根本性影響。因此,請務必深思熟慮,大膽假設,小心求證。

2.企業是否對新科技所產生的影響進行了量化?若無,應怎樣完成量化工作,多久能完成?

      企業戰略團隊應在CEO的支持下對這些新興科技在公司商業模式各環節的影響進行量化。團隊須同時從外部(新產品和服務、新的競爭者以及可能由這些科技創造出的新型替代物)和內部(通過這些科技改善企業運營效率、縮短產品問世時間)兩方面考慮。

      企業首要任務是找出最有潛力推動公司發展(包括在實現利潤凈增長的前提下向相鄰市場擴張并提高公司效率)的科技。我們清楚,這項任務十分復雜。我們已經著重列出了您必須關注的八項核心科技,但除此之外,還有上百項其他新興科技。綜合多方面因素,例如公司規模和能力、股東以及所在行業,須重點強調的科技發展情況和數量會有所不同。這也正是新興科技戰略需要幫助企業解決的問題。

       企業的首席技術人員( 如CTO和CIO)應從科技識別過程開始就完全參與進來。最后,請記住:在科技識別前期,讓來自所選業務領域具有影響力的領導參與進來至關重要,因為他們往往比最高領導層更貼近用戶。但是,還需注意:相比包容性,靈活度同樣重要。
一旦確定了最有用的技術(受廣泛承認的,在非草率決定下,值得決策層長期關注的技術),應立即讓能為原型設計提供支持的相關行業執行人員參與進來。這一過程應為迭代過程,會隨著新機遇的出現而變化。有潛力的原型會得到推廣,沒用的則會被 淘汰 。過 程中, CEO需時刻把握企業發展方向,確保所有的努力均具備戰略意義,而非流于形式。

3.企業是否擁有新興科技發展規劃?若有,該規劃是否緊跟當下趨勢?

       如果公司已具備可持續的創新流程,同時您對公司的戰略前景充滿信心,并且清楚認識到哪些科技在未來六年內對公司最為重要,請把握現在,制定發展規劃,為在全公司和客戶群體中推廣此類科技的應用與實施提供指導方針。公司的產品和技術部門應協同制定相關產品和服務的發展規劃。發展規劃的制定應由公司業務部門牽頭,便于制定出符合企業目標的指南,并提高其在全公司的認可度。

       當然,新興科技發展規劃孤掌難鳴,它們需符合您的創新戰略,并作為產品和服務種類的組成部分。未獲足夠發展規劃的指導說明僅僅是一紙漂亮的空談。這并不表示您在執行發展規劃時必須走完所有的常規開發流程,而是要求您妥善分配時間和成本,有清晰的整體思路,并且對其進行持續的監管(這正是獲取廣泛企業認可度的巨大用處所在 )。數字時代的顯著特征即為瞬息萬變,充滿顛覆性。這會導致什么結果呢?任何技術計劃都無法一蹴而就,我們應不斷對其進行回顧、更新和調整。正如上文指出,成功的企業不會盲目追求改變。但是,追求一成不變的五年發展規劃時代已經結束。您需要為旗下所有產品制定一套針對產品及服務發展規劃以及創新戰略的行之有效的審查機制。這需要領導層從實際出發,去掉作用不大的產品和服務種類(并重新分配資金) —并增加最有潛力的產品和服務(并制定可取得成功的主流產品最終計劃)。這就表示,企業應讓各業務部門共同參與,并保持各部門溝通交流暢通。這需要高超的平衡技巧。但真正的問題在于,它可能會產生更多企業無法控制的干擾和不確定性。這也是為什么選擇正確的執行負責人并讓CEO親自參與進來是如此的重要。矜持的巨頭們在新興科技到來之時,往往需要作出妥善的決定,他們冒險的成本太高,然而見證了智能手機時代的蘋果和諾基亞,我們既心有余悸,又躍躍欲試。然而蘋果當年的優勢在于,首先你不能下牌桌,最重要的是你要有持續的創新能力。一個偉大的企業,隨著其年齡的增長,面臨起起伏伏,能夠始終曲折前行需要不放棄+創新+不放棄地創新!


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