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新聞資訊
  • 寧波企業全新薪酬與績效模式系統

    智林管理咨詢聽過眾多寧波企業輔導,發現很多企業不管大小,都喜歡做績效考核,凡是有點做得不好的地方,都列入KPI考核,對此,我們覺得這樣的考核沒有太大意義。第一、我反對為了考核而考核經常聽到老板說,這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人愿意做的,一律都說要考核,結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核,我看到有一家企業員工流失率為0,在考核指標中也列了進去,一問為什么,他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度(BSC,即財務、內控、客戶、員工)。第二、我反對只為了給員工壓力而考核

  • 企業彈性薪酬的優缺點

    1、為什么KPI等傳統績效考核模式已經過時?高目標高要求-沒有高激勵獨贏-缺乏共贏減薪-員工不認可重考核-為了考核而考核,效果不佳違背人性和規律-并非多勞多得2、KSF如何完美取代KPI,成為中小企業必選考核模式?內外力組合-不求片面的外向高壓共贏-利益共同體加薪-彈性寬帶重激勵-挖掘人的潛能符合人性需求-員工認可投入創造3、打分及常規考核為何不適合中小企?主觀-員工認可差黑暗作業-不透明、公平性差激勵性弱-掛幅低或周期長流于形式-為了評而評4、KSF如何適用于疫情之下的特殊時期?KSF的核心思維:1)彈性薪酬-激勵性強(彈性越大

  • 智林咨詢對寧波企業復工、用工、薪資問題分析

    智林咨詢認為,目前寧波企業碰到的這些疫情防控期復工、用工、薪資等問題,絕大多數,回歸基本的法律邏輯,或是基礎的法律理論,或是現有的法律法規,都可以得到很好的解決。理由有三點:1、法律不外乎人情,基礎法律邏輯、基本法律理論、現有法律法規等,都比較講道理,而大多數企業與員工,還都是講道理的;2、疫情時期頒布的一些文件,基本都屬于規范性文件、指導性文件或限于某種口徑的范疇,從《立法法》體系上來看,法律效力并不高,未來真發生勞動爭議,到了仲裁、法院,未必會被認可;3、通過講道理,企業與員工雙方完全可以通過協

  • 寧波企業降低人才流失率的方法分享

    人才流失已經成為中國企業的最大困擾,如何減少人才流失,已經成為經理們的一個當務之急。人才隊伍的穩定性對于企業實現可持續性發展將起到至關重要的作用。那么企業該如何挽留人才呢?有什么降低人才流失率的方法嗎?智林咨詢結合寧波企業總結了十大降低人才流失率的方法,供參考! 一、嚴把進人關  有些人喜歡將注意力集中在自己及他人的負面問題上。從而表現出憤怒、輕蔑、羞恥、內疚、恐懼以及神經質等等。這種人的工作滿意度一般較低,其原因在于這些人可能有一種精神上的障礙,稱之為“消極情感”,這種消極情感產生的主要原因是

  • 德國企業的克制文化

    導讀:企業發展需要時間積累,各方面都要達到高度匹配,才能讓企業厚積薄發。德國有些中小型企業是某一細分領域的王者,在全球占據該領域60%~80%的市場份額,有的甚至高達90%以上,極具市場競爭力。還有很多中小型企業正向世界隱形冠軍沖刺,假以時日,這些隱形冠軍的后備力量走向全球成為真正的世界冠軍毫無懸念。對這類企業,我們暫且稱其為“亞隱形冠軍”。德國的“亞隱形冠軍”企業數量眾多,且發展后勁十足,到底是如何造就的?有什么秘訣?從企業規模和發展階段來看,深入探究這類小而美、小而精的企業遠比考察那些聲名遠播的大中型企

  • 推行OKR,KPI還適用嗎?

    一、何為OKR? OKR是一種目標管理工具,是戰略管理工具,可以用以績效管理,但不能說OKR是績效考核工具。 OKR中的O是目標(objective),它是驅動企業朝期望方向邁進的一種定性描述,主要回答“我們想做什么”,。OKR中的KR是關鍵結果(key results),用于衡量目標的達成情況,主要回答“我們如何知道自己是否達成了目標的要求”,KR的表述是量化表述。 OKR是企業組織具備一套嚴密的思考模式和持續不斷的工作要求,OKR更像是一種工作習慣,關注于對過程的管控。目標需要員工(上下級、同級之間)溝通、碰撞產生,目標的提出是由真正執行

  • 我們能否與病毒及危機長期共存?

    如今,新冠肺炎疫情波及全球,按照病毒進化規律,新冠病毒其實并不想殺死宿主,只是遵循演化法則,希望能夠持續復制自己的RNA序列。因此,病毒在傳播過程中,毒性會隨之下降,其目的是減少對單個宿主的傷害,但同時會進一步擴大傳播力和傳播范圍,最終絕大多數病毒都和宿主形成了長期共存的關系。如圖1所示,如果我們用生和死來描述病毒和宿主的博弈,那么雙方共存就是病毒和宿主博弈的最常見結果。長期博弈的共演共存如果把企業比作人,那么危機就好比是病毒。正如病毒長期和人類共同存在、共同演化的情況一樣,危機也是長期和企業共同存

  • 領導力I美國人怎么會選出特朗普這樣的總統?

    作者| 風里博士來源 | 領導力語法 (ID:leadershipgrammar)有人問我,你在美國呆著,沒事兒就研究一下美國,告訴我:美國人為什么會選出特朗普這樣的總統?圖片來源:https://www.nationalreview.com/2020/01/trump-impeachment-presidents-failure-to-be-presidential-hurts-nation/我一直關注特朗普,把他當成人格研究的案例,還收藏了一本《特朗普傳》,講課也經常提及他。作為講領導力課的心理學博士,我對人物分析感興趣,對政治沒有興趣。美國是個謎,我看不懂。美國民眾是SB嗎?也許是,從對新冠病毒的反應看,各國民眾都是SB,但

  • 2020年組織發展(OD)四大關鍵詞

    歲末年初之際,針對組織發展相關工作,我與公司內外部數十位一線資深HRD和HRBP進行了研討交流和調查訪談。結合對2019年組織發展實踐的總結、領先企業優秀實踐的研究,以及對2020年市場環境和業務發展邏輯的判斷,我梳理出了2020年組織發展工作的四大關鍵詞:強化效能、提振士氣、高效協同、敏捷賦能。如何針對這四個關鍵詞來開展2020年的組織發展工作,我簡單展開介紹一下我的一些個人思考,僅供與大家交流。 強化效能 受宏觀經濟下行、大國博弈、相關行業政策持續嚴控以及重大突發公共事件的影響,很多公司為了應對“不確定”

  • 陳春花:危機之下,企業如何自救?

    組織目標理論中會關注目標與行為的關系,這種理論認為,人的行為是實現目標、滿足需要的活動。一個典型的行動理論把行為當成是人與環境互動的結果。經過選擇,人會做出行動以達至理想的效果。這也是為什么我強調危機中關鍵的是行動。在危機中,時間壓力會變得非常大,加上外部環境與平時完全不同,那么應選擇什么樣的行動?如何實施這些行動?以什么速度去實施行動?如何在應對危機的同時,又能與保持企業經營做好平衡?這些都是需要我們回答的核心問題。事實上,危機一直都在,無論是資源、環境、技術、市場還是病毒,其實都處在不斷被調

  • 來自CCL:中高層管理者不可缺失的10種軟能力!

    作者 | Jean Leslie來源 | 美國CCL領導力創新中心,2012年12月;培訓經理指南(ID:learningeasy),部分內容有調整。1. 自我認知全面性Self-awareness領導者必須準確了解自己的強項和弱勢。美國的創新領導力中心Jean Leslie博士認為,一名優秀的領導者,必須時刻清晰認識6個關鍵問題:我的優勢是什么?我如何做事與做事風格是什么?我是誰?我的責任是什么?我能作什么貢獻?我的人際關系如何?2. 學習的靈活多樣性Learning agility新時代下的管理者,個人應隨時自覺做好從經驗中學習的準備,學習靈活多樣性包括了四個部分:智力靈活性是

  • 非上市公司股權激勵設計要點

    一般來講,對公司核心員工實行股權激勵有利于完善公司的薪酬結構,從而吸引、保留、激勵優秀人才,實現多方共贏。同時,對非上市公司,尤其是創新型企業來講,股權激勵往往具有更加重要的作用。一、激勵對象對非上市公司來說,在確定激勵對象的同時,還將面臨受激勵的人數受到法律限制的問題。由于《公司法》規定,有限責任公司由五十個以下股東出資設立,因此,有限責任公司若實行股權激勵,其股東人數不得超過五十人。如果有限責任公司規模較小,激勵對象范圍較窄,受股東人數限制的的影響不大。但是,如果有限責任公司要實行范圍較廣的

  • 薪酬保密制度企業如何正確實施

    摘 要:盡管企業薪酬保密制度頗受爭議,但目前仍然被大多數企業所采用。本文從薪酬保密的內涵出發,在列舉薪酬保密可能的弊端基礎上著重討論現階段我國企業采用薪酬保密制度的現實原因與好處以及如何正確實施薪酬保密制度。關鍵詞:企業薪酬制度 保密制度 盡管薪酬保密制度一直以來頗受爭議,但是目前仍然被大多數企業正在打算或者已經采用。本文不再累述薪酬保密與薪酬公開之爭,僅從現實出發,在定義薪酬保密內涵及列舉薪酬保密可能的弊端基礎上著重討論現階段我國企業采用薪酬保密制度的現實原因與好處以及如何正確實施薪酬保密制度。

  • 通用電氣管理人員的績效考核做法

    一、文化先行:績效文化建設 把人作為GE的核心競爭能力。人就是一切。GE致力于發現和造就了不起的人,然后,由他們造就了不起的產品和服務。總是不斷的提醒我們的經理們:不管是在哪一個級別上的人,都必須分享我對人的激情。今天,我在他們面前是“大人物”;他們回到公司后,在員工們看來,他們就是事實上的“大人物”。他們必須把同樣的活力、獻身精神和責任心傳遞給員工們,傳遞給那些遠離CEO的人們。我要求每一個GE經理都要記住的重要一條是:在其員工所關心的范圍內,他們就是CEO。建設充滿活力的體制,為那些痛恨官僚主義的人帶來

  • 十四五規劃--機遇與挑戰

    我國的“十四五”期間是指2021-2025年。站在2019年下半年的時點來看,時間似乎還有點久遠。但從實際操作上看,很多智林咨詢的老客戶已經開始著手編制“十四五”規劃,并且遇到了很大的困難從而求助于智林咨詢。總結智林咨詢老客戶的共性,智林咨詢“十四五”戰略咨詢研究中心認為:“十四五”規劃,將會是政府部門、國資委、事業單位、國有企業所面臨難的戰略規劃挑戰。 智林咨詢分析主要有以下三點: 1、 “十四五”規劃中外部環境的變化帶來了戰略規劃的多重應對:自2018年以來,中國的外部環境發生了與改革開放四十年以來相比天翻地覆的

  • 提高員工薪酬標準的利弊

    我們大多數人都只是以勞動者的身份參與公司(或用人單位)工作,與公司簽訂勞動合同,因此與公司形成勞動關系。勞動者希望取得更高的工資報酬,而用人單位需要控制勞動成本(或人力資源成本),這似乎是顯而易見的“對立不統一體”。因此,當公司突然“想通了”要提高員工薪酬水平時,對于員工究竟是不是好事呢? 有一次我在重慶一家公司做管理咨詢服務,在優化員工薪酬方案時,我提到薪酬方案優化不是隨時都可以實施,而需要良好時機,比如整體加薪的時候。因為新方案如果讓一些員工的收入不升反降了,就會帶來較大的實施助力。如果薪

  • 員工薪酬政策的作用

    中國經濟最大的特點,有人說就是多元化,就像蜿蜒前行的列車,機車已經駛出了隧道,過了大橋,進入了開闊的平原,歡快的掩映在金黃厚密的油菜花里;車身卻還在大橋上、隧道里,正沉浸在逃離黑暗隧道的喜悅中,不慌不急的欣賞著江面的波濤和百舸;而車尾的幾節車廂可能還在山的那一邊,還在不緊不慢的準備進入黑洞洞的隧道。 多元的經濟大環境,也就必然存在多樣化的企業管理。一些企業已經走出了國門,融入了世界經濟,還有一些企業正在奮力改革發展,爭取蛻繭成蝶。在改革大潮的洶涌之中,在五光十色的聚光燈下,還有一些企業根本吸引不到

  • 企業人力資源管理舉措

    我們知道,按現行公司法,公司就是由全體股東組成的,公司的“自有”組織機構就是股東會或股東大會、董事會或執行董事、監事會或監事。其他人員,包括非董事的高管等,都是公司請來的雇員,是公司付費請他們為公司做事的外部人員,好用則留,不好用則“棄”,如同流水,動態不定。對于職員來說,則是“哪家出價高就去哪里”、“哪里舒服就在哪里”,或“此處不留爺、自有留爺處”。總之,“勞資”雙方平等交易勞動,關系受勞動法調整。 比如,就像電影里的“敢死隊”一樣,少數幾個技能出眾的人,在其中一個或兩個稍微更有實力和號召力的

  • 人力資源咨詢視角--公正又得體地裁員,哪些禁忌不能踩?

    2007年年初,經歷了近十年增長的捷藍航空(JetBlue)遇到了麻煩。情人節當天,一場暴風雪導致紐約肯尼迪國際機場的數百名旅客在飛機跑道上滯留了幾個小時,讓捷藍航空運營體系中的弱點暴露無遺。經過深思熟慮,董事會得出結論:捷藍航空杰出的創始人、最大股東大衛·尼爾曼(David Neeleman)不再是執掌這家公司的合適人選。我們需要一位新的CEO。時任首席董事的我,要向大衛傳達這一消息。在另一位董事的陪伴下,我去了大衛的辦公室,明確且直接地告訴他,我們決定替換掉他,并簡要解釋了原因。為了減輕對他的打擊,我們請他留任董事長。

  • 杰克.韋爾奇也聘請咨詢顧問

    1999年,韋爾奇啟動了讓GE大張旗鼓的進入Internet(互聯網)領域的電子商務業務;在一次商務旅行中,他見到了負責消費品金融業務的36歲的CEO。在檢查業務時無意中發現這位年輕的CEO居然有自己的顧問。韋爾奇覺得很不可思議,因為在他看來,這位CEO應該給那些很有潛力的人才(優秀下屬)當顧問,而不是他請別人來給自己做顧問。那位年輕的CEO解釋說,他有一個23歲的伙計,每周都要花3-4個小時教他如何使用互聯網,他說的顧問就是這位年輕的小伙子。 韋爾奇立刻對這個主意產生了濃厚的興趣,特別是那么年輕的小伙子還在使用顧問(且他的顧問

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