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智林咨詢—專注企業戰略、流程、人力資源管理咨詢;

鑄就中國管理咨詢新標桿企業。

專業提供戰略,流程,人力資源整體解決方案



Specializes in providing strategies, processes, and human resource overall solutions

新聞資訊
  • 咨詢顧問如何作企業管理診斷?

    -1- 國內企業管理咨詢作為一個行業,也是伴隨我國改革開放、市場經濟發展宏偉歷程,由最初從國外引進、然后堅強生根并快速成長,直至今天成為我國各地各企業持續健康發展的重要助推力量。然而,還有很大部分的企業管理人員因為還沒有接觸過企業管理咨詢,還不太了解這個行業。 在此,就以一個實例來說明企業管理咨詢顧問如何做企業管理診斷,即如何通過企業日常“表征”來推斷企業還有哪些管理方面尚待進一步改善或提升。我們力求簡潔易懂,不講管理理論,也不講大量咨詢公司采用的嚴謹診斷流程,而只以一個疫情期間的簡單實例來加以說明

  • 到底管理咨詢能為企業提供什么?

    引言 企業管理咨詢在中國也有很多年了,企業花點錢找咨詢公司做管理咨詢也是很多企業解決企業問題,提升企業管理水平的選擇,尤其近幾年請咨詢公司已成為一種普遍現象,但是還有很多朋友至今也不太了解管理咨詢,經常提出問題:到底管理咨詢能提供什么?以及諸如此類的問題。今天我就來聊一聊,在實踐中,管理咨詢能給企業帶來什么。第一,能給企業帶來清晰的戰略方向。 2008年7月,智林管理咨詢顧問在南方給一家管理局做薪酬咨詢。期間我參加了一個清華大學的XX課程班在珠海的現場授課。參加這個課程的學員幾乎都是南方的民營企業家,也

  • 一個“奇葩”的企業管理咨詢訴求

    如今各行各業無論國企民企、規模大小,企業請管理咨詢的情況十分普遍。有的企業甚至同時請了好幾家不同的咨詢公司為他們服務。也有的企業與同一家咨詢公司長期合作,咨詢服務可以持續好幾年甚至十多年。這些企業請咨詢公司的動機也各不相同,有的是企業面臨戰略和結構轉型,內部不能達成共識,需要外部專業機構“站臺”發聲;有的是企業各個方面都需要提升,那就分別找各個領域的頂尖咨詢公司來優化提高;……有時間我會逐個和大家分享我遇到的各種“奇葩”咨詢動機。今天和大家分享的是一家特級建筑企業的一次不同尋常的咨詢動機。 我們都

  • MBO與績效管理

    智林咨詢專家在咨詢項目中發現許許多多的企業在推行績效考核的時候,往往都是銷售部門做的很好,銷售業績提成,銷售指標的考核,回款的考核,市場占有率的考核,客戶滿意度的考核,還有銷售收入的考核,甚至于說發貨量、銷售利潤的考核都有,比較容易推行績效考核的部門那就是銷售部門。 一些企業采取的是計件工資制,非常容易操作。除了生產部門、銷售部門以外,企業常見的一些職能部門在推行績效考核的過程中間,由于指標的非量化,往往都是做的不好。更多的是態度打分、能力打分,就是靠領導的拍腦袋。還有的企業做得更繁瑣,每次考核的

  • 如何實現企業與員工的雙贏關系

    智林咨詢總結:如何實現企業與員工的雙贏關系一、尊重·寬容的藝術 在一個外資企業,當外資人員發現有司機睡覺,他們會示意不要出聲,叫其他司機出勤。管理崗位有人在上班時間睡覺,外資管理人員通常也會“視而不見,怕打攪他們的“清夢而悄悄退出。 尊重員工,員工才能自尊。外資管理人員尊重員工,換來的是員工的強烈自尊心。 國內企業一再強調的“三不傷害、“四不傷害,如果有人檢查或者員工間相互監督,一般都會造成員工之間、管理者與員工之間的“關系緊張。 尊重員工,能夠提高員工的自尊心;尊重員工,能夠消除員工對管理者的偏見

  • 如何打造企業員工新型關系

    關于企業同員工的關系問題,正在發生著空前的大變化。企業,為社會創造價值為神圣使命,以經營目標客戶的消費生活而進行資源配置從而創造社會財富的社會組織。1.企業同員工之間的關系,不再是既往的以產權所有劃分的關系,更多地是表現為以為目標客戶創造價值,從而實現企業的、自我的價值,并最終為社會創造財富為本的合作關系。2.員工同企業之間的關系是一種合作團隊內的個人與事業集體之間的關系。二者的合作只有在為用戶實實在在地創造出價值的同時實現自我的價值才是可能的。因此,企業與員工間關系的同事與伙伴性正在日漸凸顯出來。

  • 談一談企業管理失控現象

    智林咨詢將管理失控主要現象歸為以下幾類:1.組織結構性失控 機構重疊交叉、職能有增無減、管理組織增多、官員數量多,已經成為實際管理活動中多余的、累贅的、重復的管理“動作”的結構性根源。根據管理的一般規律,雖然管理能夠出效益,但是管理的投入與產出不一定成正比。在某些領域,很有可能是管理的投入越多,產出反而越小。著名的“帕金森定律”:人與人之間是必然要制造出事情出來的。管理的邏輯告訴我們:組織及其人員的存在是管理外部事務的;而為了管理外部事務,組織首先需要內部管理,在管理實踐中,由于結構性的原因,組織的

  • 企業家的自我管理

    智林咨詢認為作為一個企業老總,如果自己沒有原則性,沒有約束力,沒有目標和方向,那么誰來管理老總呢?員工出問題了,可以罰款,可以開除。老總出問題又怎么辦呢?誰來負責任呢?人都喜歡管理別人,卻不喜歡約束自己。總想改變別人,卻不愿意改變自己。公司里的老總,他有權過問公司的一切。在公司里他是老大,他就是權威,他就是企業制度。企業的一些大小事都必須經過他的批準。他認為行就行,不行也行。他認為不行就不行,行也不行。一切都是他說了算。對于民營企業老總來說,企業就是老總的。我想怎么管就怎么管,想做什么就做什么。

  • 房地產轉型發展方向——文旅產業地產

    在經濟高速增長與市場旺盛需求的多輪驅動下,我國房地產行業發展迅猛。但隨著近年來經濟增長放緩、市場需求下降、購房政策收緊與經濟產業結構調整、金融土地約束政策出臺、供給側改革去庫存力度加大等多種因素影響下,我國房地產產業發展面臨著嚴峻挑戰與生存壓力。不論是住宅類地產企業,還是城市開發類與商業類地產企業,都需要思考一個重要問題:房地產行業如何實現產業轉型?又向何處轉型?我們必須深入了解房地產行業發展的新挑戰房地產行業不僅是社會發展基礎與保障產業,也一度成為我國經濟發展與解決就業的支撐產業。因為房地產行業

  • 企業戰略與戰略定位

    企業戰略來源于軍事術語,運籌帷幄、決勝千里。就是對戰略的最簡潔、準確的描述。現代企業對公司的戰略越來越重視,面對快速變化、發展的外部環境,“預則立、不預則廢”已成為現代企業管理者的共識。 我們做戰略,首先分析外部環境的變化,其理論基礎就是企業如何適應外部變化的環境,基于外部環境變化出現的機遇與挑戰,探索企業可能的發展方向,但是我們如何在對企業的分析挖掘中,找出該企業不變的基因,如何探尋到外部復雜多變環境的不變因子,而立足于不變的基石,制定公司的戰略,保障公司的長遠發展?一、企業戰略的戰略定位 戰略

  • 王明夫:從人力資源管理轉向人才發展

    ——本文節選自和君咨詢董事長王明夫在和君合伙人2014年終例會上的講話一、觀察和感知某基金公司主動打破原來基于業務價值鏈的分工和流程體系,推行事業部制,鼓勵員工自由組合形成一個個戰隊、建立一個個事業部,一個事業部就復制一個基金公司,從基金募集和投資,研產銷一勺燴,各戰隊各自為戰,八仙過海、各顯神通,能干的就干起來了,不能干的任由自生自滅。這種玩法是什么?是放棄分工和流程的效率,徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。業界更狼性、更雄心勃勃的人才,就愿意

  • 總部如何高效管理一線HRBP團隊

    越來越多的公司已經進行了HR三支柱轉型,其中HRBP團隊的規模一般相對比較大,而且分散在各個業務組織中,如何對HRBP團隊進行有效的管理對每個公司而言都是很大的挑戰。和一些同行聊天時,我發現不少的公司對一線HRBP團隊的管理比較混亂,比如上下信息不通暢、總部的政策得不到一線的理解導致無法在一線落地、各種突發事件不斷發生導致各級組織都忙于救火……最近幾年筆者一直在集團總部負責或參與對一線HRBP組織的建設和發展工作(HR For HR),積累了一些管理經驗,在此簡單的總結了一下我們對HRBP團隊(尤其是對HRBP Leader)的管理實踐

  • 職場上請不要輕易改行業和換職業

    最近一個朋友告訴我,工作了七年,最近對他自己在做的領域感覺越來越無力,事業瓶頸期,業績壓力生活負擔,一起壓得他喘不過氣,看到身邊有不少轉型成功的例子,自己也動了想轉行的念頭。“職場華麗轉身“,”如同開掛的人生”,這類標題總是很吸引眼球。追求自由是一部分人的天性選擇,追求輕松是另一部分人的理想生活。 所以,這些追求如何實現呢?最快捷的方法貌似就是— — 轉行。 智林咨詢專家老師分享一個轉行成功的例子。一位獵頭同行,講述她的人生,留學回來加入央企,不滿央企氛圍,辭職后入行獵頭3年。而后再次辭職,讀了心理學

  • 過去十年全球20大轉型企業,看完你就知道變革的重要性

    2012年,隨著汽油價格暴跌90%、標普(SP)將其信用等級下調為負,丹麥最大的能源企業丹麥石油與天然氣公司(Danish Oil and Natural Gas)陷入了金融危機。董事會聘請了樂高的一名前高管亨里克·波爾森(Henrik Poulsen)擔任新的CEO。盡管某些領導人可能會進入危機管理模式,在價格恢復之前讓工人下崗,但是波爾森卻認為這是一個進行徹底變革的機會。“我們看到了打造一家全新企業的必要性。”波爾森表示。他以發現了電磁原理的丹麥傳奇式科學家漢斯·克里斯蒂安·奧斯特(Hans Christian Ørsted)的名字將公司更名為Ørsted。“這必須是

  • 離開大平臺的光環,或許你什么都不是!

    智林咨詢專家老師最近和一位也是出來自己創業的老同事M吃飯,酒過三巡,她不無感慨的告訴我,如果當初知道現在,她不會離開平臺。但也是因為知道現在,很慶幸選擇離開平臺。 越大的平臺,束縛越多,左手要忙著沖業績管團隊,右手要防著友軍傾軋。越往上晉升,業績占有的比例越來越少,很多時候還是要取決于大老板的一個眼神一句話。任你金剛鐵骨皮,有時候突然的一枚空降兵,也足夠讓你多感慨上1-2年的世態炎涼。 “離開了大平臺才知道,原來你的背后有幾十年的品牌信譽和所有同事積累的人脈口碑。這意味著,你會拿到更新鮮的食材,也會受

  • 高潛人才培養的五大脫軌原因

    “脫軌(Derailed)”一詞,是享譽世界的Centerfor Creative Leadership(CCL,創新領導力中心)兩位著名研究者摩根·麥考爾( Morgan McCall )和麥克·隆巴多(Mike Lombardo )提出的一個管理學術語(他倆還提出過大名鼎鼎的70/20/10學習理念),專指組織中具備高潛力并得到重點培養的人才,因為各種原因未實現自己價值,最終被降職或者被開除,從而脫離了企業對其期望的軌道。追本溯源,他們的最終“脫軌”往往與組織的任用或培養方式有密切關系。經過長期研究,CCL給出了導致高潛人才“脫軌”的五大原因。1、以頻繁升遷作為獎勵高潛人

  • 談談職場努力

    人們眼中的天才之所以卓越非凡,并非天資超人一等,而是付出了持續不斷的努力。1萬小時的錘煉是任何人從平凡變為世界級大師的必要條件。 —— 格拉德威爾 格拉德威爾在《異類》一書中提到的“一萬小時定律”:任何事情,想從平庸做到專家,至少需要1萬小時的反復積累與練習。互聯網時代,出名要趁早,賺錢很容易,成功加速道,每天各種開掛人生故事變成了遍街的走過路過不要錯過。有咨詢者提到自己雖然對現狀很不滿意,但總是處在間歇性躊躇滿志,持續性混吃等死的狀態難以自拔。《時間之書》里

  • 談談企業面臨的“寒冬”

    最近幾乎遇到的每個人都在問:“今年年景怎么樣”“經濟形勢真的很差嗎” 談論寒冬的聲音越來越大。隨著裁員信息漫天飛舞與各大媒體的推波助瀾,中年職場危機的分水嶺硬生生的從45歲被拉扯到了35歲。“今年是過去十年中最差的一年,卻是未來十年里最好的一年”,焦慮的情緒如感冒病毒一般四處彌漫。在處理情緒之前,智林管理咨詢專業得出這樣的客觀分析。 經濟學家在2015年末,解釋中國的經濟走勢。將世界經濟周期以60年一甲子為循環,將經濟波動解釋為回升,繁榮,衰退,蕭條幾個時間段。談到2015年以后是本次蕭條期的開始,而2018-2019更

  • 談談離職

    智林咨詢專家認為:凡事預則立,不預則廢。如何提出離職,做到在轉身離場時也能皆大歡喜。幾件關鍵的事做在前面,一切自然水到渠成。不認可離職見人品,這種一棒子打死一批人的標簽式評語。人心人性本就是無形無聲的東西,何必總被拿來考驗一二。但離職,確實是一件值得被好好經營的事情,關鍵時刻打好基調,日后也許有四兩撥千斤的驚喜。 職場生涯中每一段的付出投入,或滋養,或狼狽,最終皆劃歸為轉身時的優雅。即使一切歸零,依然坦蕩前行。有人離職時,風和雨順,老東家想念,新東家期待,舊同事們紛紛祝福,依依惜別。有的人離職卻搞

  • 這家企業的績效指標設計合理嗎?

    下午跟客戶溝通業務績效,他說了他的想法,想把“人本”的思想,“共創、共享”的理念充分體現到績效考核中。我說,先不談您想把績效做成什么樣,先看看你們的人力和二十多個中層對績效管理了解多少? 客戶開始羅列,績效應該是A、B、C、D...... 客戶說了很多人力部門和職能部門經理正在做的,但始終沒有談到他們績效的一些專業問題,更多的是員工對績效懲罰的抱怨和牢騷。我們企業的績效做來做去,為什么讓員工感覺成了形式,讓員工產生抱怨呢?一個重要有原因,績效操作不專業,管理不規范! 目前在績效管理中,績效管理的一個

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