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新聞資訊
  • 真功夫vs海底撈:同樣是平分股權,為何結局卻截然相反?

    隨著公司的發展,大家的貢獻可能會發生變化,早年的股權分配結構也可能會讓經營團隊動力不足,根據股東貢獻和股東利益動態公平合理地調整股權結構,有助于給公司注入更強動力。但這種“動奶酪”的事情肯定是牽一發而動全身的,如何達成調整共識呢?首先要認可歷史合理性,共同面向未來;其次要優選體制內調整,備選體制外調整;最后要互相照顧好對方的情緒和利益。周鴻祎曾說過:“我們創辦360的時候,還沒有開始融資,我們先拿出了40%的股份分給員工和團隊。一個企業對人才,永遠是饑渴的,永遠是需求的。所以在上市之前,我們做了一個計

  • 2020年開年有增量,靠“布局”!

    一般來說,企業會下達年度目標,分解目標,也會提出工作重點。但是,在產品升級,模式轉型等環境下,僅僅如此還不夠。我提出開年布局的四個關鍵詞:布局、引爆點、節奏、中間結果。-01-布局誰能想到,統一老壇酸菜和湯達人幾乎是同時上市的。老壇酸菜2008年就引爆了,而湯達人2015年才引爆。試想,如果沒有湯達人2008年的布局,何談2015年的引爆。當年,湯達人上市時,競品迅速跟進。但是,因為湯達人沒有放量,競品又放棄了。2015年之后,當湯達人放量時,競品跟不上了。湯達人的成功,源于提前布局。時間是最重要的營銷成本,布局就是把

  • 疫情危機后,企業如何解決類似西貝的經營危機

    近日,西貝莜面村創始人賈國龍的文章《疫情致2萬多員工待業,貸款發工資能撐3月》一文在網上刷屏。文章中賈國龍談到:占據企業30%成本的人員開支是當下疫情時期決定民營企業生死的最大問題。據此分析,未來3個月,占據高人力成本的服務業、旅游業、制造業,將會有30%的民營企業面臨倒閉風險。從文章中我們讀到了賈國龍的焦慮。事實上,新型肺炎疫情爆發以后,焦慮的中國民營企業創始人遠遠不止賈國龍一個人,而是一個涵蓋了幾乎所有行業、所有區域的民營企業家群體。疫情暴露了我們在衛生風險防控的不足,同時也引發了中小企業在經營風險防

  • 高效的領導者,都要解決好7種矛盾

    近年來,有好幾篇文章聲稱,舊式的指揮型領導方式已經落伍了,取而代之的是一種新的領導方式。在這種領導方式下,領導者應該提出開放式問題,而不是給出指示;他們應該隨著新信息的浮現而調整目標,而不是堅守計劃;他們在進行決策時應該依賴數據,而不是憑著直覺;諸如此類的主張,不一而足。我們姑且把舊的領導風格叫做“傳統模式”,把新的領導風格叫做“新興模式”吧。多數高管在當前的工作環境中面臨的挑戰,就是他們必須兩者都精通,才能取得成功;也就是說,如果僅僅依賴職權,領導者就會遇上麻煩,因為在商業、技術和員工群體的期

  • 人敗皆因懶,事敗皆因傲,家敗皆因奢

    佛曰:有時候人是一念放下、萬般自在!古人常說“三不朽”,即一個人可以立德、立功、立言。古往今來,能做到這三點的只有三個人,分別是孔子、王陽明、曾國藩。曾國藩總結一生,寫成家書告誡子女,其中最重要的一句話就是:“人敗皆因懶,事敗皆因傲,家敗皆因奢。”這是一個人能否成才的關鍵,也是一個家庭興衰的根本。一、人敗皆因懶俗話說得好:成由勤儉敗由奢。不論是修身自律,還是齊家治國,“勤”字都是不二法門。早年的曾國藩并不聰明,科舉考試接連失利。在一次鄉試中,甚至被湖南學政當眾羞辱,他屢試不第,考了足足七次才成為

  • 《雍正王朝》管理啟示

    康熙晚年,九子為接班斗得你死我活。老二根正,老八勢大,十四受寵,但他們都失敗了。老四胤禛豬嫌狗憎,卻成功逆襲!為什么? 很多人都認為胤禛(雍正)太厚黑,隱藏太深。你要明白,康熙可是千古一帝,他選接班人,眼光毒辣的很。雍正如果沒有大智慧,只是耍小聰明,能逃過他的法眼? 雍正為什么能夠逆襲成功?第一張:實干牌。 追繳國庫欠款,是個得罪人的事,費力不討好,沒人愿意干。雍正站出來,愿為皇上分憂。康熙作為公司老大,有人舍身抗雷,能不欣慰嗎? 【點評】:在領導看來,能干不等于肯干,肯干不等于實干。實干,就是最大的

  • 業務流程構建與驅動

    一、基于業務架構模型 搭建流程管理體系 智林公司(暫且以智林為命名舉例)設計頂層業務域對接企業發展戰略,將業務劃分為核心類、管理類和支持類業務。核心業務主要包含產品研發設計、市場營銷、工藝、生產制造、售后服務等業務,管理和支持類業務主要包含戰略管理、經營管理等業務。智林公司通過對各業務域進行逐層細化,將業務流程自上而下分為“業務域→流程組→流程→活動”四個層次,形成了四層多級的業務流程框架。 此外,智林公司制定了一套企業級的流程建模規范,明確了業務流程建模的圖形規范、命名規范并且編制了流程手冊模板,

  • 商業模式

    1.1商業模式的定義商業模式是使用最廣泛的術語。商業模式是一個比較新的名詞,它第一次出現在上世紀50年代,目前這一名詞出現的頻度極高,幾乎所有的企業在談及戰略和發展模式的時候都會用到商業模式。目前商業模式的定義仍然沒有一個權威的版本,國內外有很多學者從各種角度對商業模式進行了定義,包括國內創新商業模式理論體系的創建者李振勇先生的著作《商業模式—企業競爭的最高形態》,國外商業模式畫布方法的創始人Alexander Osterwalder在《Business Model Generation》中都嘗試給出商業模式的定義。目前比較公認的定義:為實現客戶

  • 流程驅動+數據驅動” 構建企業運營體系

    一、流程驅動的管理內涵和發展瓶頸傳統的企業運營管理往往從業務流程入手,在業務流程的基礎上開展信息化建設。筆者所從事的企業咨詢項目一般都是從戰略出發,梳理企業流程,首先開始流程調研,依次開展流程顯性化、優化和固化,然后針對流程開展信息化建設,上線ERP、MES等管理系統,在“業務流程化,流程信息化”的基礎上,逐步推進流程績效、平衡積分卡、風險內控等管理要素融合。一般來講,持續開展流程管理的企業經營業績都會顯著提升。但是傳統的流程管理有時會面臨瓶頸。舉一個真實的例子,筆者曾經在一家航空制造企業推進車間制造

  • HRBP的四個成長階段

    從2016年開始,我司便加強了在HRBP隊伍建設方面的實踐,筆者有幸參與了整個過程。經過三年的不斷探索和跟蹤觀察,我對HRBP的成長過程總結為四個階段:流程型-項目型-解決方案型-戰略型。最近,2019級的校招生已正式入職,希望我的這個總結將能幫助初入職場的年輕HRBP們更好、更快的成長。下面稍微展開介紹一下各個階段的特點、能力素質要求和發展建議。流程型如果你大學畢業即從事HRBP工作,那么第1年更多是助理角色,承擔的多為流程型、事務型的工作。千萬別因為做的事看似不重要就忽略了這個階段的積累。建議大家抓住一切機會主動參與人

  • 如何用離職分析診斷組織問題?

    01有哪些類型的離職原因?1. 離職類型從企業角度,離職分為可惜離職、自然離職和被動離職。可惜離職指的是企業需要的人才和未來有潛力的人才離職,他們通常處于企業的關鍵崗位發揮價值,或者在工作中績效表現處于B+及以上水平。自然離職的員工是符合企業自然流失規律的人員離職,他們在企業中也發揮作用,不過因為各種原因,自然流失,符合企業的自然流失水平的人員離職中,有比較大一部分是自然離職人員。還有一類是被動離職,因為績效不達標、出現重大問題或因和公司的文化風格不匹配而被公司辭退的人員屬于此類。2. 離職原因不論是可惜

  • 如何解構一家企業?

    一家企業如何系統化地加速發展?技術在這個體系中扮演什么樣的角色?人類的組織性行為的信息結構是類似的,比如宗教、江湖幫派等——都是通過使命、愿景、價值觀帶動人的動量,然后定戰略,同時制訂運營機制并有效地執行戰略。在這個過程中,有了產品、商業模式、市場、技術,并不斷推進……此外,以文化為紐帶,把人才和組織連接在一起,使之變得越來越有效。其實,企業亦然,作為一個結構化的體系,企業是可以系統地推進的。企業的資本結構設計,包括社會責任和治理結構。這方面正越來越受到關注,特別是數字化平臺,如內容、社交、無人

  • 從管理學角度分析疫情留下的10大警醒!

    作 者:程兆謙 浙江工商大學管理案例中心主任 突如其來的新冠肺炎席卷整個中國,并溢出國門,讓中國人過了一個很可能是歷史上最清靜又最緊張的春節。說清靜,是家家固守屋中,幾乎一門不出,二門不邁;說緊張,首先是武漢和湖北,投入大量資源與病毒“賽跑”,繼而是全國,聯防聯控,劃村分區,嚴防死守。更重要的是,未來的發展態勢如何還不明朗,烏云般籠罩在每個人的心里。 作為一個管理學者,能夠做出的直接貢獻非常有限,然而從中學到的卻又非常之多。從管理學角度看,這次疫情的發展與防控,是一場活生生的管理實踐。 德魯克一直

  • 向沙克爾頓學習危機中的領導力

    但愿這輩子再也不會遇到這樣的春節。突如其來的疫情、擔驚受怕的刷著手機新聞、依然突飛猛進的確診人數、全家人20多天不出門、每天沉浸在憤慨無奈焦慮的情緒中……很快的,春節假期結束,企業準備復工,但疫情依舊肆虐、人心依舊惶惶、流動依舊受控,我們仍深陷危機之中。此時此刻,作為管理者的你,會如何應對這樣的危機?會如何帶領團隊“逃出生天”,繼續發展業務?想起在很多年前參加一個領導力認證課程時,老師在課上講過一個關于探險家沙克爾頓(Ernest Shackleton)前絕處逢生的傳奇故事。這個故事曾被眾多商學院列為“危機中的領導

  • 疫情過后,HR會面臨哪些變化?

    這次疫情給各行各業帶來的變化是深刻的,HR也不例外。以下是我認為可能為HR帶來的變化,希望我們每一個身處這個行業中的人都能為這些變化的到來而提前做好準備。1移動辦公我之前遠程辦公用的軟件主要是微信和Zoom。昨天和一個客戶開會,客戶強烈推薦我下載了一個軟件叫“騰訊會議”。全程使用下來非常方便,視頻、語音以及電腦界面分享都可以很簡單地在這個平臺上完成。客戶公司全體人員目前正是靠這個平臺完成每天的工作。相信這次疫情過后,人們會更適應也會更廣泛使用移動辦公。曾經作為咨詢公司標配的移動辦公方式將會成為更多公司的選

  • 危機管理及危機領導力

    危機,在中國傳統智慧中包含了辯證的兩個方面,既有對現實狀況的威脅,也有改變和面向未來演化的可能。產生危機的主體是相對的,可以是一個人,也可以是一個組織,一個團體,甚至是一個政權和國家。公共危機是對社會基本結構和基本價值規范產生的威脅。危機管理就需要公共管理者在高度不確定性和時間緊迫性的條件約束下做出有效決策,從而減緩威脅所帶來的負面影響,并促進危機狀況向好的方面發展和演化。現代公共危機管理研究者把危機管理流程劃分了幾個階段。(1)早發現。是指的公共部門的危機管理者,特別是領導應當具有敏銳的風險意識

  • 漢默與流程再造

    1993年,美國管理學家邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮在《公司重組:企業革命宣言》中定義企業業務流程重組:對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建,目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善,使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。  相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想,BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為:  “重組”:實行橫向集成,實行團隊工作方式,縱向壓縮組織,使組織扁平化,授權員工自行做出決定,推行并行工程。強調顧客導向:以顧客為中心

  • 醫療人才來源于績效

    醫院的業績都是通過員工創造出來的,那么人才就成了醫院最重要的因素。 什么是人才?讓我們來分析一下:我們因為績效管理,需要有管理指標;有了管理指標,需要有考核;有了考核,就需要有數據支持;有了數據的支持,我們就會對數據進行關注和分析;管理者通過數據,來了解醫院的發展,在這個良性的發展過程中,先進科室或是優秀醫務人員會特別耀眼爭輝,這就是說,一些個人在醫院的發展過程中創造的價值很大,給醫院、社會都帶來了很大的效益,這就是人才。 如果沒有進行績效管理的指標分析,就無法衡量員工是否人才。那么績效在培養人才

  • 論道醫院體系績效管理

    大家都在說績效管理和績效考核,你真正了解績效管理和考核嗎?讓我們一起來看看吧。 績效考核并不等于績效管理,績效管理包含績效考核,它是一個過程,績效考核是績效管理的一個環節,我們有的基層醫院只發績效而沒有考核,那么醫院就談不上績效管理,醫院沒有績效管理,就談不上醫院管理,醫院沒有管理,必定是員工沒有凝聚力,工作沒有章程和頭序,散沙一片。 績效管理指的是醫院各級管理者和醫院員工為了達到目標共同參與的績效計劃制定、績效培訓溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的不斷持續循環的過程,其目的是持續提

  • 疫情下的中小企業發展之道

    當下,新型冠狀病毒疫情(以下簡稱疫情)突發,地方政府缺乏應有的實事求是、透明化管理的態度,導致民眾從不重視,到恐慌,再到缺乏同理心大量逃城,從而引發疫情泛濫,險些釀成大禍。幸好中央政府及時出手,專家及時忠告,大家才靜下心來,過個“避世靜修”的大年。事態正逐漸得以控制,相信一切會好起來的。 疫情,本就是一種天地人相合的自然現象,每隔幾十年就有可能發生一次。今年是庚子年,在這冬春交界處,是最容易出問題的,何況人類又是那么不自律,缺乏對欲望的節制。 道德經有句話:故飄風不終朝,驟雨不終日。孰為此者?天地

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